SlowChangeMgt © •

 

SlowChange : voorbeelden       

Het begint bij de geboorte van het idee. Bijna altijd komt het idee in een of andere vorm op de MT tafel terecht. Vaak heeft het de vorm van een oplossing. Misschien omdat dat aansluit bij de stroming dat we niet meer praten over 'problemen'. Toch laat een 'probleem' meer openingen. Als we namelijk naar een probleem kijken, kunnen we bijvoorbeeld onderzoeken hoe het komt dat het als een probleem ervaren wordt.

Laat de oplossing nog even achterwege en focus op het probleem.

 

De volgende stap is dat het idee onderzocht wordt. We vragen wat rond, maken wat queries, zoeken op internet, vormen een mening, bespreken dit voor met medestanders en we komen 'goed geïnformeerd' terug bij de MT tafel. "Ja, het is inderdaad zo" moeten we welhaast concluderen, en we stemmen voor deze oplossing.
Wacht met besluitvorming en doe eerst een gedegen vooronderzoek.

 

Over het algemeen heeft degene die de opdracht krijgt al een bomvolle agenda en wordt er dus z.s.m. een projectleider opgezet. Zo, dat is geregeld (lees: daar zijn we voorlopig vanaf).

Wacht ook nog even met die projectleider tot de doelen exact zijn vastgesteld.

 

De projectleider krijgt of formuleert een harde opdracht (implementeer een document informatiesysteem) en een opleverdatum (op 1 oktober) en gaat aan de gang. Zijn targets zijn helder. Is dat wat de organisatie écht nodig heeft? Of ging het in dit voorbeeld om een efficiëntere workflow van postkamer tot mid-office, waarbij de hanteerbaarheid van de documentatie bijdraagt aan de efficiëntie van de medewerkers?!
Zorg voor een projectdefinitie die aansluit bij de behoefte.

 

De opdrachtgever-opdrachtnemer relatie is duidelijk. De klant is koning, dus we doen al het mogelijke. Pas later in het traject komen we erachter dat er nog meer spelers zijn, die er ook iets van vinden, maar ja, da's nu te laat. Misschien kunnen we in het nazorg traject nog iets oppakken.

Identificeer alle steekhouders en hun eisen.

 

Gaanderweg komen er toch nog de nodige aanvullende eisen en wensen naar voren. We managen de wijzigingen en we laten 'moscow' los op alle ideeën die langskomen. Op gegeven moment besluiten we in de stuurgroep dat we wegens tijdgebrek geen extra eisen meer opnemen.

Voorkom voortschrijdend inzicht (of mogen we het slechte voorbereiding noemen?) en stel éérst alle requirements en criteria op.

 

In geval er sprake is van een aanpassing aan de informatievoorziening, weten we dat we ook goed moeten testen. Daarom halen we er halverwege het traject een testexpert bij, die kan bepalen hoe we het beste de zaken kunnen testen. Jammer dat we dan al zover zijn dat het maken van testspecificaties niet meer samen kan vallen met de ontwerpfase, dus dat slaan we over. De partij die verantwoordelijk is voor het realiseren heeft uiteraard ook geen rekening gehouden met allerlei testwensen, dus het wordt behelpen. En omdat het project een tikkeltje uitloopt, maar we toch vasthouden aan de opleverdatum wordt de besteedbare testtijd steeds korter. Maar kwaliteit staat wel voorop!

Start op tijd met het testtraject en koppel het aan kwaliteitszorg.

 

We hebben uiteraard medewerkers uit de organisatie die in het project meedraaien, "dus de organisatie is betrokken" ?!?! Verder zorgen we ook voor een introductiemiddag en een training voor de direct betrokkenen. En niet te vergeten: er is een projectkrant. Dus met de communicatie zit het wel goed!

Hier redden we het niet met één zinnetje.

 

Stel dat de verandering succesvol is, dan heeft dat consequenties voor de organisatie. Andere afdelingen of business-units zullen geconfronteerd worden met gewijzigde omstandigheden (meer, beter, sneller, etc.). Misschien is het een goed idee om ze te betrekken en te bekijken hoe de nieuwe samenwerking eruit komt te zien. Diezelfde impact kan ten deel vallen aan leveranciers, afnemers en/of klanten.

Maak een contextplan, bepaal consequenties en in ieder geval communiceer!.

 

Het moment van de Go/ No Go is daar. Hoe duidelijk is in kaart gebracht wat er wel of niet gerealiseerd is? Hoe duidelijk zijn de risico's bepaald, gesteld dat we nú de verandering doorvoeren? Hoeveel van de initiële requirements en criteria zijn vervuld? Welke zaken moeten er per sé nog uitgevoerd worden. Wat betekent dat voor doorlooptijd en begroting? Zijn alle steekhouders eveneens content?

... of is de Go / No Go een één-tweetje tussen opdrachtgever en projectleider?

Organiseer een democratische afstemmingsronde en neem daarna een weloverwogen besluit

 

In het zorgvuldig en bijtijds opgestelde implementatieplan staat exact aangegeven welke zaken er door wie, op welk moment uitgevoerd moeten worden. Hiermee voorkomen we last-minute verrasingen. In het plan zijn óók zaken opgenomen die buiten de scope van het project liggen, én er is een eindverantwoordelijke aangewezen die dat eveneens coördineert.

Stel bijtijds een implementatieplan op met álle betrokken partijen en maak een draaiboek.

 

Alles is goed verlopen, we hebben het fall-back scenario niet hoeven te gebruiken. We ruimen de bureaus op en de kasten leeg. Het project kan naar huis. Nazorg zal geregeld worden door de stafdiensten. Ondertussen worstelen de medewerkers met hun nieuwe procedures en is het middle-management nog nauwelijks op de hoogte van de nieuwe werkwijzen. Hadden we al genoemd dat de werkvloer niet helemaal tevreden is en enige vorm van weerstand biedt?

Betrek bijtijds alle betrokkenen (ook de indirect-betrokkenen) en stel een programma met ze op.

 

Na een maand of wat is de rust weergekeerd en loopt alles weer zoals vanouds. Letterlijk? Ja, in sommige gevallen doet men hetzelfde als voorheen, maar dan met (/ondanks) de nieuwe hulpmiddelen en procedures. Wat is de winst? Nauwelijks meer effectiviteit, efficiëntie, klantbewustzijn, professionaliteit, kostenbeperking of wat er ook gewenst was. Sterker nog: in de meeste gevallen wordt er na de wijziging niet eens meer gemeten of de gestelde requirements (uit de businesscase) wel gehaald zijn. Een aantal metingen zal plaats moeten vinden na een maand of 6, omdat ze in de projectfase niet te beoordelen zijn. Gebeurt zelden!

Doe na 6 maanden een meting op basis van de businesscase-requirements.

 

En natuurlijk zijn er fouten gemaakt. Dat kan namelijk niet anders; het is en blijft mensenwerk. Hebben we er van geleerd?

Na het project zijn er nog twee projectmedewerkers aangesteld die een evaluatie hebben gedaan. Het document ligt bij een aantal stuurgroepleden ergens op het bureau. Het volgende project heeft nu eerst even alle aandacht ...

Start vanaf dag 1 met een evaluatiedocument, verbeter en leer direct. Bepaal per doelgebied (afdeling) welke leerpunten er in de procedures doorgevoerd moeten worden. Als het project afgelopen is hééft men geleerd.

 

 

 

Dit waren zomaar wat grepen uit de praktijk van alledag en dit komt bij 99% van de bedrijven voor.

En zo zijn er nog vele andere voorbeelden te noemen waar Slow Change kan bijdragen aan het optimaliseren van het verbeterproces.

 

Bij uw bedrijf wordt alles al op de goede manier uitgevoerd?         Dan maken we graag een afspraak om van u te leren.